成果 国企改革背景下以价值创造为导向激励机制改革的探索与实践 （下）

　　综上，齐车集团以国企改革为契机，通过探索实践以价值创造为导向的激励机制改革，做到薪酬分配的灵活调控与精准激励，解决了薪酬制度的旧有问题，为实现收入“能增能减”的动态管理和精准分配提供了切实可行的路径，对于激发企业内生动力，助推企业管理变革，实现高质量发展具有重要的促进作用和现实意义。

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　　2★■■■. 建立与经营指标联动的所属企业负责人薪酬双向激励机制。将企业经营效益情况与所属企业负责人薪酬密切挂钩，在所属企业负责人综合考核评价的基础上◆◆◆◆■，对年度营业收入、归母净利润两个指标，分级、分档核增或核减所属企业负责人年度薪酬，通过正负两个维度激励◆■■■■★，增强目标指标的指引性和导向性★★◆■◆，引导经营管理者对企业生产经营做出合理规划，对企业经营绩效设定更加准确的预期，进而做到有的放矢，完善既有激励机制的短板和不足，激励所属企业发挥自身优势持续挖潜增效★◆■。

　　2. 构建■★★■“双预算+三线◆★■”动态管控机制■◆◆■。★◆★★“双预算”是指“目标预算”和“执行预算”，通过设置■■★★★“目标预算”营造目标导向机制，引领企业选择和实现高效益经营目标，结合实际情况■◆★■■◆，积极筹划■◆◆■★■、安排好全年生产经营工作，发挥薪酬的激励■◆■★■◆、约束和导向作用◆★■，努力实现高经济效益目标★■■◆◆■；通过设置“执行预算”，落实效益联动机制★■◆，根据当前实际和财务滚动预算情况，本着■■★“工效联动■◆”“分级调控■■★◆◆”的思路◆★，编制和落实执行预算■■。通过设置工资总额预算◆★★■“内控线”■◆★◆■◆“预警线◆■★”和■■■★★■“红线”三线★■■◆■，进行事前报备◆◆■★◆、过程预警和红线调控。其中：■★“内控线”由成员企业根据自身生产经营变化■◆◆◆★，与经营★★、财务部门预测指标完成情况，制定工资发放“内控线★■■”，于每月上旬进行工资总额预测■★■◆、事前报备和及时调整；“预警线”根据所属企业全年效益保守预测情况制定，用于季度监控提示的依据，控制工资总额和人工成本支付进度；“红线”是由齐车集团根据所属企业效益乐观预测情况制定★■◆，原则上利润完成低于全年目标的75%不得超◆■★◆◆■“红线”发放◆◆。“双预算+三线”动态管控机制，密接经营■■■★、财务指标，实现及时预测和动态调整内部工资总额预算★■★◆■◆。

　　1★★◆. 建立工资总额双向对标调节机制★◆★◆★。一是建立工资效益联动机制，通过与自身历史水平纵向比较，企业效益升则工资升，企业效益降则工资降。考虑到所属企业的在坚持◆◆■★◆■“效益决定工资◆◆★◆”和“两低于■★◆”的基础上■■★★■★，实际情况，结合阶梯指标设定企业可分配复合效益增长率中的工资分配率。企业可分配复合效益增长率=（营业收入增长率×20%+归属母公司净利润增长率×80%）×工资分配率。即：年度归母净利润计划达到T3指标的企业■◆■■■，工资分配率为0★★.75；归母净利润计划达到T2的企业◆◆★■★■，工资分配率为0◆◆■.7；归母净利润计划达到T1的企业，工资分配率为0.65◆★◆■◆■。二是建立效率对标调节机制，通过所属企业相关劳效指标之间的横向对标★◆★■■■“奖优罚劣★■■■◆◆”★★，加大工资总额向劳动效率高、贡献度大的企业倾斜力度，激励企业提高劳动效率。具体如表1所示：

　　2. 所属企业内部营建成本节约收益共享机制◆◆★★★◆。企业内部的车间、分厂、制造中心等基层生产制造单位是成本费用指标管控的责任主体，因此成本节约重在调动基层生产制造单位的积极性和主动性■■◆■。近几年★■★◆，所属企业在齐车集团降本增效的政策引导下，通过营建收益分享机制等措施，加大了对成本节约的奖励力度。以所属核心子企业齐车公司为例，为激发基层生产制造单位在降本节支工作中的主动性和积极性，齐车公司通过调整内部分配政策■★◆★，营建两级收益共享机制◆◆，突出对新增绩效的考核力度，将成本节约额度的30%奖励给基层单位，落实把降本增效形成的隐形利润转化成显性工资收入的激励机制，引导生产制造单位主动挖潜增效◆■★■■。此外，为便于统计与考核★★，鼓励各分厂压缩用工规模，降低人工成本★★■◆，进一步扩大了生产制造单位承包工资的覆盖范围★■◆■，基本工资单元和效益性工资单元均纳入承包工资范畴，实行同时考核生产、质量◆★■◆★、安全基于全口径的工资总额承包预提制，推动分厂完成从“以生产为中心”到“以经营为中心”的职能转变，引导基层生产制造单位主动挖潜增效。

　　齐车集团应中国中车铁路货车业务改革重组而生，成立以来立足构建实施“战略+运营”管控模式，紧密围绕■■★“强化引领■◆★■◆★、强化支撑、强化服务■★■★★◆、强化协同，有效管控”的总部建设功能定位和企业战略目标，通过宽带薪酬标准★■■■◆、精准激励机制、工资总额管控机制、所属企业负责人薪酬激励机制、成本节约奖励机制等一系列激励政策的出台，同步推进实施全员绩效，项目制管理等相关配套措施与考核办法，完善多维考评体系，健全工资增长机制，为将齐车集团总部打造为“战略制定者、机制输出者”奠定了坚实的制度基础，有效保障各项工作的执行落实。通过激励机制的营建◆◆◆■◆，更好地服务齐车集团总部战略引领、业务赋能、价值创造、运营监管和专业服务等核心职能，促进集团化管控后战略协同效应的充分发挥，同时也有力的支撑了齐车集团◆★★“专业化运作、国际化经营、多元化发展”的前进方向，高质量通过母公司重组改革验收。

　　齐车集团组建三年来均超额完成上级母公司中国中车下达的★■“双T3”绩效考核指标◆■■★◆，营业收入、归母净利润连年递增，齐车集团与所属成员子企业多次荣获中国中车“改革重组攻坚奖■◆★■■”“特别贡献奖■■★◆★◆”“突出进步奖”★◆◆、“五星HR”管理先进单位等荣誉。与成立之初相比■■，营业收入增长3◆◆◆■.99%，归母净利润增长20.11%，总产值劳动生产率增长29.62%◆★，增加值劳动生产率增长19.11%■★，企业经营绩效和劳动效率显著提升◆■◆■■。与此同时，伴随企业效益和效率的提升，成员企业各类人员的工资水平均有不同程度增长，有效增强了薪酬的市场竞争力和对人才的集聚效应■★■■★★，为企业高质量发展提供有力保障。

　　1★★◆◆◆. 在工资总额预算管控层面营建降本增效激励与约束机制◆■。在工资总额预算管控中引入成本节约激励机制，对成本费用总额占营业收入比率指标有所改善的企业◆◆■◆★，按同比降幅的20%核增当年工资总额预算；对成本费用总额占营业收入比率指标有所降低的企业，按同比增幅的20%核减当年工资总额预算。为科学合理、直接有效的体现成本节约和费用降低★■■◆★■，在核算成本费用总额占营业收入比率指标时，剔除固定性支出（固定资产折旧、无形资产摊销、房屋取暖费、土地、房产税、职工薪酬总额）后计算◆■。所属成员企业在落实成本节约激励机制时★◆，结合自身实际制订专项管理制度，对企业内部实现成本节约的相关单位、人员等进行奖励。

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　　3. 建立工资总额奖罚机制。建立劳动效率对标奖罚机制，对劳动生产率指标有所改善的企业，按增幅的10%的比例核增当年工资总额预算；对劳动生产率指标有所降低的企业，按降幅的10%的比例核减当年工资总额预算。建立用工总量对标奖罚机制★★◆。为优化员工结构和用工总量调控，对年末员工总量超计划限额的■■★★，每超一人按企业当年人均实发工资的数额扣减预算■★■；年末职工总量比计划减少，每减少一人按企业当年人均实发工资50%核增预算，并对年末员工人数低于核定计划人数且同时低于上年末人数的给予适当奖励★★，激励企业优员增效。

　　1■■★. 建立与经营绩效指标联动的工资总额双向激励机制。★■★◆◆■“双向激励”是指在既有工资总额预算管理模式，对于所属成员子企业的效绩评价，在设定阶梯考核指标基础上，进一步加大激励力度◆◆◆，即对超额完成或未完成主要指标的企业实施的特别政策。主要选取年度营业收入、归母净利润两个指标，以年初制定的指标为基准，对于超额完成或未完成的企业◆■，实行分级★◆■■★、分档核增或核减企业年度工资总额，激励企业超额完成经营目标。

　　企业人才队伍结构不断优化，近三年齐车集团合并口径拥有中车核心人才369人◆■，成员企业内部核心人才数量持续攀升★◆，拥有企业专家1787人，高技能人才比率超过65%，人才质量和结构均得到优化。结合绩效管理的导入■◆◆★，以组织绩效、岗位绩效考核结果为标准核算员工薪酬，体现和保障了薪酬分配的准确性和公平性，健全完善了既有薪酬制度体系◆■◆。通过构建和实施基于战略导向的薪酬激励机制，形成了既能体现员工岗位价值，又能体现员工素质能力，还能准确考核企业经营业绩、部门组织绩效和员工岗位绩效的全方位■◆、立体式的薪酬体系。强化了工资“能增能减”的动态调整机制，进一步拓宽工资增长渠道，激发各类人员活力★★■◆■，人才资源开发成效在企业发展中作用不断显现。同时，健全完善薪酬总额预算管理，充分发挥分配的导向作用，解决了既有薪酬制度存在的分配依据不够明确■■★■★，平均主义现象严重，导向作用不强等问题，使分配更加准确、合理，激励的时效性得到加强◆◆★■，提升了薪酬激励的科学性和有效性。